三十年一覺裕隆夢

創造裕隆歷史的人物也終將走入歷史

2018年十二月三日，裕隆汽車的掌門人嚴凱泰盍然辭世，享年五十四歲，隨即由其夫人嚴陳莉蓮女士火速接任，而與嚴凱泰情同手足在裕隆並肩工作近三十年的重臣陳國榮，則在黯然神傷之餘，相繼在一年半間請辭多個要職，淡出媒體視野，象徵著九十年代初期嚴凱泰初入裕隆，陳國榮協助少主中興的光輝歲月逐漸斑剝，三十年間胼手胝足共創夢想的前塵往事步入歷史長河。
回顧近三十年的裕隆歷史，實際也就是嚴凱泰與陳國榮兩人用血汗奮鬥、分工並進譜寫的裕隆近代起落興衰史—–在歷經無數輝煌後，卻在最後的攻頂戰役中飲恨敗陣，徒然留下一篇悲壯的臺灣車界史詩。
而新任董事長嚴陳莉蓮女士則無所選擇，只能毅然面對外部百年一見的產業劇變，及內部轉型危機，或許，這也是裕隆再次浴火重生的新契機。

洞察變局，掌握先機-吳董事長的大棋局

回顧八十年代末期，由吳舜文女士執掌的裕隆汽車，正陷入一場史無前例的重大變革中，當時吳董事長先知卓見敏銳的觀察到，裕隆如果不能由製造廠的角色轉換為集製造、銷售、服務甚至進口合而為一的工商綜合體，不僅未來獲利能力將逐步走低，企業前景也將逐漸暗淡無光。

因此當年與國產汽車的切割與決裂，既是吳董事長規劃下的一招險棋，也是一場關乎裕隆未來前途的存亡之戰。當然，在當時這個風雲詭譎的年代裡，與國產汽車的切割也必然存在著影響裕隆自身的變數……新建的經銷商體系尚未穩定，銷售力難以迅速發揮，也缺乏日產支援提供的新暢銷車型……等等，讓裕隆陷入了一個轉型期的低谷。吳董事長的佈局行將過半，此時將其獨子嚴凱泰從國外召回，顯然是心有所托，對裕隆而言既是危機也是轉機，也正好成全了在這樣一個時空大背景下的嚴凱泰和陳國榮。

嚴陳的第一個十年（君臣關係）相遇相知輔佐少主改革

嚴凱泰剛進入裕隆汽車時，適逢裕隆剛切割國產汽車總經銷權不久，而由當時外聘總經理朱信操刀成立的工程中心，則在設計飛羚之後逐步受到重視。這些工程中心的年輕骨幹滿腔熱血，學有專長又幹勁十足，在從工程中心轉換跑道進入銷售部門後，與當時才二十多歲從國外深造歸國的嚴凱泰形成了良性互動，形成了日後嚴凱泰接掌公司大權後的鐵桿班底。

陳國榮出身工程中心試車員，博學多才又胸懷大志，在傳統裕隆的官僚體系中顯得稚嫩又格格不入，而且裕隆由汽車製造廠轉型至工商綜合體之後，公司主力仍然是以製造出身的幹部，這對於新進入公司的嚴凱泰而言，看不見年輕人的「新」意。

而此時的陳國榮，邏輯及系統化能力強，吸收新知能力卓越，對事有自我獨到的看法和理解，憑藉著All New Sentra及後續Cefiro的新車上市企劃及銷售成功嶄露頭角，深獲嚴凱泰的賞識與支持，成為當時裕隆在新車上市企劃的絕對一哥，也打破了以往只有福特六和才會行銷的神話。也因此，九十年代的陳國榮職位也開始步步高升，從科員到科長到經理，協理到副總再到執行副總，是裕隆汽車前無古人的火箭式升遷第一人。

陳國榮在九十年代的意氣風發與成就當然遠不止此，裕隆1995年的組織架構調整及實施的廠辦合一等等，為裕隆節省了大量開支，加上其後Cefiro新車上市的成功，使得裕隆迅速轉虧為盈，為少主中興立下汗馬功勞，既讓嚴凱泰名聲大振，也使得陳國榮更被視為嚴凱泰心腹重臣，創造了之後裕隆在嚴陳體制下的太平盛世。

陳國榮在短短的數年間做到平步青雲大權在握，甚至連競爭者都不復存在，這除了本身的才華與能力，嚴凱泰的大力支持與吳董事長的指導應該都有關聯，但政治的智慧與權謀更是重中之重。

就像川普在2016年當選為美國總統一樣，由於他是從商轉政，本身既非傳統政治派系人物，在政府中也沒有政治盟友。所以川普的做法就是繞開當下的文官體系，簡單粗暴的把決策權裝在他信任的幕僚（安全顧問、幕僚長）和自家人（女婿、女兒）身上。這也如同中國明朝的皇帝一樣，親宦官而輕文官的意思一樣，因為文官專業，意見多，皇帝國王又辯不過他們，因此想做的事都做不成（不管是好事還是壞事），只能繞開這些文官。

作為因裕隆新車銷售財務狀況改善的首要目標，當然就是需要舉起裕隆整體的企業改革的大旗。這項改革任務既需完成企業的轉型任務，又需要快速的清理傳統派的老臣（也就是裕隆的生產製造系統的人馬），轉而由工程中心的新行銷派所替代。而這其中可能還包含了因傳統派與當年國產汽車千絲萬縷的牽連而遭疑的諸多往事。因此最終，由嚴凱泰授命陳國榮操盤的改革先後實現了四大目標：

一是：實施廠辦合一精簡組織，以優退政策逐步勸退老幹部。

二是：成立決策小組統一決策大權，架空原有的權力決策部門（文官體系）。

三是：以進軍國際，開發東盟廣大市場為由，將非主流人員調往菲律賓日產廠。

四是：加大對經銷商的投資及整合，進一步內化消除經銷商山頭，分取經銷商利潤。至此，在裕隆改革前進的道路上再無阻力，駿馬的韁繩已牢牢握在嚴陳兩人手中，一騎絕塵再也無人阻攔。

近三十年的裕隆歷史，實際也就是嚴凱泰與陳國榮兩人用血汗奮鬥、分工並進譜寫的裕隆近代起落興衰史。

嚴陳的第二個十年（夥伴關係）–高光時刻信心爆棚

在第一個十年的末尾，裕隆由於連年的營收不斷創下高峰，加上此前的日產面臨連年虧損，無暇顧及裕隆，因而同意賦予裕隆包括修改車型外觀及內飾配置的做法，讓裕隆的改款車型在台大賣，造成嚴凱泰和陳國榮主掌下的裕隆信心一度爆棚，同時在1998年接下日產退出經營的菲律賓公司，這也是後來裕隆構建自有品牌的信心來源與靈感之一。

第二個十年的開局，全球汽車市場的形勢已有很大的變化，1998年亞洲金融危機後，臺灣雖然僥倖逃脫，但亞洲包括日本受創嚴重，日產於1999年經營主導權被轉予法國雷諾，嚴凱泰與陳國榮深恐受其影響，除在經銷商層面進行增加投資比例進行掌控外，更趁著雷諾日產合併，無瑕他顧之際與中國大陸的東風、南方、雲豹（風神）汽車進行第一波合作，由於雲豹當年買斷了日產一款九十年代中期的Bluebird/Altima三廂四門轎車車型，而裕隆由陳國榮帶領團隊，主導為這款車進行深層次包裝（包括外觀的頭燈、水箱護罩、飾條以及內裝的升級與電子化配備等），並以此作為合資開發作價，嚴格說來這雖然只是Sentra/Cefiro的牛刀再試，但在中國大陸做為投石問路之作卻一鳴驚人，在2001年上市後成為供不應求的暢銷車型，這不僅大大強化了嚴凱泰與陳國榮的前進中國大陸信心，而且利用這次時機，在一年多後日產汽車正式進入中國，為裕隆汽車取得了8%的東風日產股權，成為往後多年裕隆收入的金雞母。

這個以小搏大的成功案例也是嚴陳兩人再創裕隆巔峰之作，不難想像當時這個團隊的創造力與執行力的可觀之處。

但這次的成功，卻也同時敲醒了日產這頭睡獅，隨著日產正式進入中國，作為僅僅是臺灣地區的日產合資生產廠及地區代理角色的裕隆，原先大批外派駐在東風日產花都總部的裕隆幹部，也逐漸被排擠撤回，而這項因素正也更堅定了嚴凱泰與陳國榮要讓裕隆獨立進軍大陸市場的決心。

在初步的擴張取得進展後，嚴凱泰與陳國榮開始了與大陸汽車廠接觸的策略，由於裕隆與日產的合資合作案包括了裕隆三義廠，於是以提供較好的條件給日產，要求日產將三義廠成為中立化的代工廠，這樣裕隆才能得以開展日後的其他品牌代工之路，也可以看出裕隆自創品牌的企圖，至少從2003年之後即已曝露無餘。陳國榮的策略先是與當時尚未崛起的中國浙江省的私營吉利汽車合作，從吉利汽車取得熊貓小型車的在台組裝權，重新包裝在台推出，命名為Tobe，意圖結合水準事業團隊在臺灣的空白平價車市場，推出一款自創品牌的小車，以提前佔領這個市場區隔。

同時又與上海通用合作，引進美國通用品牌中國版的轎車在台組裝，及通用汽車進口代理權，另創品牌銷售通路，也為其自創品牌的未來進行試水。

可惜的是，由於Tobe上市售價偏高（比中國大陸的市售版本足足貴出一倍），品質不佳且只有手排檔車型，因此未能打開銷路；而另外當時兩岸汽車消費觀念的落差，在中國暢銷的四門三廂式轎車，在臺灣已大幅衰退，臺灣汽車市場已進入到分眾市場，兩廂車和休旅車大行其道。因此通用在台組裝車型也在市場遇冷；在延續三年左右不得不黯然退出舞臺，這也是在陳國榮規劃下裕隆首次出現的滑鐵盧。

不過即便如此，也並沒有影響嚴陳二人自創品牌的前進步伐，尤其是此時正值中國大陸車市連年大幅成長，九十年代末期（1997年）由中華汽車與福建汽車合資，趕上末班車的東南汽車也在中國大陸車市一騎絕塵供不應求，反而讓嚴陳二人心急如焚，加速了自創品牌的推進速度。

2005年成立的華創車電就是在裕隆日產拆分，收回工程中心主導權，而自創品牌又箭在玄上所作出的重要決策，重朔技術開發部門，表示裕隆又向自創品牌跨進了一大步。

而後經濟部對發展汽車整車及零部件產業的促進獎勵政策，更是為嚴陳的野心壯舉打開了心理的綠燈。此時的天時地利人和萬事俱備，只等品牌定位與產品定裝，以及中國大陸官方審批通過放行即可全面出擊，這不僅是裕隆有史以來最大的投資案，也是嚴陳二人追求自主造車夢的登峰之作。隨後在2008年納智捷（Luxgen）在臺灣正式成立，2009年率先在臺灣發佈了納智捷品牌，並將當年定為納智捷元年。而艱苦談判兩年多之後，與中國大陸第二大車廠東風汽車合資的東風裕隆納智捷，也在2010年宣佈正式成立，為嚴凱泰與陳國榮的夥伴關係再創新高，也為第二個十年畫下完美句號，但誰也預測不到的是，這也正是裕隆由盛轉衰的關鍵節點。

2005年成立的華創車電，收回工程中心主導權，重朔技術開發部門，表示裕隆又向自創品牌跨進了一大步。

嚴陳的第三個十年（兄弟關係）—-曲終人散壯志未酬

嚴陳體制運作至此可以說是佳作頻出令人驚豔，但歷史的經驗總是告訴我們，一個帝國或一個朝代，甚至一個大企業的衰落通常也始於全盛的高峰，因為既是高峰，也必然是內部權力最集中的時刻，同時也是資源配置最朝向某一方向傾斜的時刻，一位豐田的高管曾經說過，「一個企業在日本打造自身企業的新大樓時，通常也是企業即將發生危機的前兆」，「因為世界經濟運行的週期，企業總是會在獲得成長性利潤時將資金投入不動產，但等到大廈建成之日，通常已是經濟下滑之時，這時流動資金已經成為不動產難以變現。」

裕隆當時雖然沒有做類似的舉動，但是異曲同工，在維持榮景十餘年後，似乎忽略了世界經濟運行的節奏：「十年一次輪回的經濟起落」，（1988年的南美金融危機、1998年的亞洲金融危機，以及2008年的美國次貸危機），但由於此時中國大陸也同時開啟了量化寬鬆模式，因此市場依舊維持高速成長，掩蓋了後續可能發生的危機警示。

納智捷品牌的誕生與其技術的源頭息息相關，這是在2000年裕隆取得雷諾在臺灣的銷售代理權後，與雷諾洽購車系平臺開始，最後雷諾以高價讓出九十年代生產的Espace 這款MPV平臺，而裕隆則將原先與中華汽車聯合開發的引擎系列做為搭配，這也就是裕隆納智捷第一款大七車型的由來。

之前，經過長時間的思考，陳國榮賦予了納智捷的品牌定位與精神，以智慧科技車做出定位與區隔。這樣的思考也是陳國榮基於納智捷本身的強項，與弱項的綜合考慮所得無可非議；因為技術開發並不是納智捷的強項，而從Cefiro到Sentra的中期改款，到東風、雲豹的大包裝，加上率先與HTC合作整合出Think+車載多功能作業系統，讓陳國榮對此深具信心。同時預估初期銷售量決定了採取高價格及不二價的銷售策略，同時也藉此打造出一款國產中高級車的產品形象。

其後，在2010年杭州東風裕隆納智捷正式掛牌開幕之日，每位參加的貴賓都同表恭賀之意，同時每位裕隆的主管也難掩心中的激動與竊喜。而時間至此，似乎也顯示了嚴陳二位不只具有運籌帷幄的雄才大略，同時還深受上帝眷顧，而且在之後的兩三年中，各路人馬開始了爭奪納智捷品牌經銷權的大戰，更令納智捷身價暴漲。

不過這畢竟只是好的開局並不是完美的結局，反而這更像是考驗嚴陳二人的開始。

就在一切都已萬事俱備，只等工廠生產下線，銷售交車之際，品管的最後一關卻連續出現了問題，這既是雙方在組織及零部件供應商上博弈的惡果，也是納智捷技術儲備不足的顯現，導致大量訂單無法及時交車。而在此同時，臺灣市場的新車銷售也出現了車主大量投訴抱怨的品質問題，例如引擎抖動、行駛間熄火等，為預期火爆的新車上市銷售澆下第一盆冷水。

東風裕隆納智捷的大七上市的時機雖已嫌晚，但當時同級別的競爭者不多，SUV也尚未成為全球各大車廠熱點主打車型，所以上市初期訂單如雪片飛來，在保證交車品質的前提下，因為等候交車期太長而致訂單大量流失，等到一年後生產恢復正常時，局勢已然劇變；同類競爭車型都已推出新品，大七錯失了第一波熱銷期。

同時國際間黑天鵝開始不斷出現，2011年日本福島大海嘯、中日因釣魚臺反目、918反日大遊行等等，都為市場穩定性投下重磅炸彈。此時納智捷的銷量雖然依然逐年走高，在2015年達到高峰期的60,000輛，但後續的U6車型也因延遲推出，遇上車市的大滑坡，導致銷量不佳，而且這時也遇上了中國大陸自主品牌的SUV爆炸式成長，眾多新車型同時上市且各有斬獲，市場盛行的以價換量方式，更將納智捷的新車效應沉於湖底。

此時，納智捷在臺灣市場引以為傲的新車銷售不二價政策，在中國大陸也面臨水土不服，在主流大廠的熱銷產品都出現大幅折讓的市場規則下，納智捷開始遇冷，銷售節節敗退。除了銷量在2016年大幅下滑外，在2016年底也已經燒光一個資本額（裕隆約出資26億人民幣）。事態發展至此，雖然已讓嚴凱泰高度警覺，但兵敗如山倒，頹勢已難以阻擋。

而東風集團此時也提出退場機制，但遭到裕隆方拒絕，最後雙方達成由裕隆方獨立營運的新機制，（東風不再派人員共同經營；銷售、市場行銷、經銷通路、售後服務全歸由裕隆主導，東風不再增資，且需裕隆每年出資保底工廠運營）。之後，裕隆再度增資十億人民幣，走向短暫獨資經營之路。陳國榮在裕隆一心追求不受鉗制的自主經營，在這樣的危機中達成，讓納智捷在大陸市場的後撤足足向後拖延了三年時間。

然而，高度成長的中國汽車市場也終有成長的天花板出現，趕上好時機卻沒能把握好時機的裕隆納智捷，跟著市場下滑的腳步加速滑坡，銷量從五位數下滑到四位數再下滑到三位數，顯示大勢已去，而且由於中國大陸的汽車排放標準，在2019年7月提前調整為更嚴苛的國六標準，納智捷的車型無一過關，再加上中國國內汽車市場，已由增量市場形態轉為減量市場，（從2018年銷量2800餘萬輛，縮小到2019年的2200餘萬輛），競爭態勢更趨激烈，這也是大市場中出現成本競爭的最慘烈結局，沒有產銷經濟規模就註定被淘汰出局，否則越賣越虧無以為繼，納智捷至此已無力回天，只能長歎時不我與。

這本是裕隆汽車足跨兩岸的長遠佈局，策略上雖然正確，但以完美開局起步卻以慘敗結束，實在令人扼腕。

而更令人遺憾的是，嚴凱泰先生在2018年12月3日與世長辭之時，也未曾見到納智捷的轉機，成為嚴陳體制下的最終章，但也或許是裕隆浴火重生的另一頁新篇章。